swag

　　“十四五”期间,swag 以改革为帆、以创新为桨,在百年变局与全球能源转型的浪潮中破浪前行,紧紧围绕服务集团建设世界一流清洁能源集团的战略目标,全面提升国际化经营管理水平。

　　引改革之擎,驱动高质量发展

　　改革,主要在于校准方向、优化路径。面对日益复杂的国际形势,公司深刻意识到,必须摒弃粗放扩张、广铺摊子的模式,向精益化、高质量的发展方式转型——这已成为企业生存与发展的必然选择。2019年,swag 正式成立改革领导小组与办公室。一场聚焦提质增效、主动转型为核心的深化改革全面启动,为企业后续发展奠定了基调。

　　在顶层设计方面,“十四五”期间,公司明确了“战略集中、属地运营、市场聚焦、国别深耕”的总策略,确立了“治理现代化、股权多元化、资产证券化、经营属地化”的管理提升目标,以及“经营规模明显提升、业务结构更加优化”的发展目标,持续锤炼战略管控、投资并购、筹资融资、整合运维、风险合规与公司治理六大核心能力。

　　但战略的落地仅仅是第一步。如何将宏观战略落地为精准的市场选择?公司引入了科学化、定量化的管理工具,持续优化国别研究模型。国别模型综合评估政治、经济、社会、资源、行业等多维度数据,为战略集中的布局优化提供结构化、系统化分析工具,将优势资源集中于潜力大、风险可控、与核心能力形成战略协同的市场,兼顾好发展与安全的关系,统筹好“进”与“稳”的关系。

　　同时,战略的落地需要适配的业务策略。公司摒弃单一模式,推行绿地开发+投资并购的“双轮驱动”与“动态优化”相结合差异化发展。在成熟市场,如欧洲,依托投资平台获得优质资产与运营能力,在巴西,冷静学习市场介入市场,逐步扩展为绿地建设,同时通过大水电技改“反哺”巴西水电业务;在新兴市场,如秘鲁等区域,借助中国水电建设优势,通过绿地开发打造“一带一路”标志性工程。公司打破“只进不出”的思维,创新将资产轮动纳入常态化资本运作。自2023年起,主动、有序地退出非优势市场。这一“有进有退、动态优化”的闭环管理,不仅盘活了存量资产,更精准注入最符合战略方向的领域,推动发展模式从“规模导向”向“质量与效益导向”深刻转型。

▲巴西大水电技术改造

　　改革的成效,市场给出了评分。2022年,swag 首次参与国际信用评级,获得惠誉“A+”、标普“A”、穆迪“A1”的优良评级。在随后三年间,面对全球高利率、部分市场主权评级下调等多重挑战,公司凭借稳健的经营与清晰的战略,连续维持评级不变。这枚“信用印章”,正是对战略改革路径最好的认可。

▲swag 获中国国家主权级信用评级

　　“引资引智”,推进治理现代化

　　战略指引方向,而现代化的治理架构,才是跨国企业行稳致远的基石。对于深度参与国际竞争的中国企业而言,建立一套既符合中国特色现代企业制度要求,又能与国际一流企业同台竞技的治理体系,是改革中必须攻克的核心课题。公司以“引入战略投资”为突破,推动公司治理体系迈向现代化。

　　2021年底,公司引入5家境内外知名战略投资者持股。这次引战绝非简单的“引资”,其核心在于“引智”和“引治”。投资者在全球投资、合规风控等领域经验丰富,且与swag 理念高度契合。此次股权结构多元化成为三峡集团全球范围内混合所有制改革的首次有效实践,为企业发展注入更多活力,为建立更加科学的决策机制奠定了基础。

　　股权变化催生治理重构。公司没有照搬任何一种现成模式,而是立足实际,引入国际化专业人士担任独立董事及关键委员会召集人,打造了一个“制衡、多元、专业、开放”的高效能董事会,使董事会真正成为公司市场化运作的“最强大脑”。

▲公司2024年度第7次董事会在香港召开

　　治理现代化最终要服务于经营效能。公司进一步探索构建了“战略+矩阵式”管理体系。在保障公司战略意图基础上,又尊重了国际市场的本地化规律,有效推动了经营属地化的深度落实。此外,公司还创造性建立了境外区域公司内控合规管理规范,将国内外监管要求与国际最佳实践融合为1300余项具体管理标准,为高质量发展筑起了坚实的“防风墙”。

　　这场以引战为起点的治理改革,真正做到了“筑巢引凤”而后“固巢养凤”,使公司治理水平与国际一流能源投资公司快速接轨,为长期行稳致远提供了坚实的制度保障。

　　引人才活水,锻造国际化一流团队

　　“治国兴邦,人才为本。”企业的竞争,归根结底是人才的竞争。swag 的改革触角,最终必然延伸至人力资源这一核心要素。

　　在人才选拔与培养上,公司树立了“海外一线”的鲜明导向。同时,系统性、成建制地将青年员工派驻至巴基斯坦、巴西、秘鲁等项目一线进行锻炼,创新推行外籍员工来华轮岗交流,加速国际化、复合型人才队伍的养成,促进中外文化的深度融合。为进一步拓宽人才国际化视野,公司还积极推进与全球战略伙伴的深度交流。近年来,swag 多次选派业务骨干赴葡萄牙电力(EDP)开展交流,系统学习精细化运营、风险评估与合规管理等方面的成熟体系,强化双方在技术与管理层面的合作互信,更带动了国际先进管理理念交流,为三峡海外业务的高质量发展注入新动能。

▲2025年属地员工来中国轮岗交流

　　在“能上能下、能进能出”的机制建设上,公司动真格、见实效。全面推行岗位内部竞聘,2024年关键岗位竞聘率达100%,建立完善末等调整和不胜任退出机制,让“赛场选马”成为常态,真正让奋斗者得实惠、实干者受重用。

　　改革还体现在薪酬激励体系的重构上。公司坚持“战略导向、绩效导向、市场化导向”,将薪酬总额与公司效益紧密联动,实现“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”。针对境外员工,实施差异化薪酬管理,赋予区域公司二次分配自主权。更为关键的是,公司全面推进任期制与契约化管理,对高级管理人员实行刚性考核、刚性兑现。这些举措,将个人收入、团队激励与公司战略绩效深度捆绑,极大释放了人才的价值创造潜能。

　　“十四五”期间,公司通过一系列改革举措,以战略为“锚”,应对了外部环境的严峻挑战,提升了发展“高度”;通过治理改革,构建了中西合璧的现代化企业制度,夯实了运营“稳度”;通过人才与薪酬改革,激活了人力资源这一关键要素,增强了组织“活力”。

　　这场自我革新,不仅为swag 注入了不竭动力,更为中国国有企业在世界百年变局加速演进背景下深化体制机制改革、提升国际竞争力,提供了一个具有借鉴意义的“三峡样本”。面向未来,已然“驭势而革”的swag ,必将以更加自信、开放的姿态,在推动全球能源绿色转型的浪潮中,继续“向新而行”。